上海外包业务中，医疗外包的角色和定位

在上海很多医疗机构在后勤社会化方面进行了探索和实践，而且模式众多、差异很大。上海很多医疗机构一直在模仿香港，很多后勤事务由政府的专门部门或相应机构承担；在台湾，医院几乎将其非核心业务的所有项目都外包给了社会上的专门公司，不仅包括洗涤、餐饮等后勤项目，甚至还包括检验等医技项目。而在上海地区，甚至同一地区的不同医院，在后勤社会化方面的具体做法存在显著差异。

有的医院与其他医院或者企业组建服务集团，服务本地区或跨地区医院的后勤；有的采取分包的模式，有的则采取总包模式。有的医院缺少激动性，还是用物业公司的招工方式。下面概括起来，医院后勤外包的主要差别体现在两个方面：

一是外包业务的范围；二是医院在外包业务中的角色和定位。

在外包业务的范围方面，上海的G医院，进行了一次大胆的尝试和探索，它是上海市第一家把后勤服务、动力设备、药房及低值易耗品采购配送等全部实行社会化管理的医疗机构。

那么这个方式效果如何呢？

目前，医院共引入九家专业化服务公司，涉及医院后勤服务全部项目，以及药房和低值易耗品的配送服务。医院统设后勤保障处，分设后勤服务、保障服务和安保服务三条管理路径。另外，在保障服务下设“医学装备组、设施保障组和物资保管组”。全处共有管理人员十六名，承担医院后勤服务和后勤管理全部工作。

自从实施“后勤服务全社会化模式”以来，医院在后勤管理方面重新调整了自身的定位，将“监管”作为工作的核心。

要求所有下属公司根据承担的工作性质和服务范围，给每个员工划定工作责任区，明确岗位职责、工作流程、操作规范和达标要求；

各后勤服务公司建立质量控制指标体系，处室所有成员根据分管工作建立巡查监督标准，落实日常监管工作；组建多层次全方位的“后勤管理质量考核小组”，邀请职工代表、共青团员、社会义工和患者代表广泛参与，每月开展后勤服务工作质量测定； 房屋修缮项目或基建项目建立“全过程管理模式”，从施工前、施工中、竣工后各个环节加以监管和控制，形成PDCA管理圈；成立“后勤管理委员会”，每月组织所有外包单位负责人召开后勤工作例会，创办后勤服务《简报》，点评各服务公司服务质量。

该院自2006年正式对外营业以来，至今已运行了十多年的时间。其采用的“后勤服务全社会化模式”的效果已经显现。

医院只设管理岗位，全处仅有管理人员十六名，人员成本支出明显下降，同时精简出一大批编制补充到临床一线，促进了医、护等队伍的稳定。

医院引入的专业化公司是在市场经济的激烈竞争下产生的，各家公司都珍惜在G医院工作的机会，所以会通过各种方式努力满足院方的要求。对于公司的员工来说，医院工作相对稳定，各项保障措施相对齐全，他们也会尽力做好自己的工作。这些都有助于服务效率和服务质量的提高。

医院耗材供应链项目，通过采用先进的供应链管理系统，实现了药品和耗材在“供应管理、定数管理和配送管理”的无缝对接，实现了院内药品和耗材在“进货、库存、配送、消耗”方面的全面统筹规划，提高了物流效率，降低了管理成本，减轻了医务人员的负担。同时，药品和耗材消耗确认后才正式进入结算流程的模式，极大地降低了医院资金的积压，提高了资金周转率。

医院和企业实现双赢

全社会化管理模式实现了医院和社会化公司的双赢。社会化公司不断完善内部考核和奖励机制，不断完善职工人员结构，公司员工以主人翁精神为医院提供了良好的后勤服务，得到了患者及医护人员的充分肯定；同时，医院为公司提供了良好的展示平台，扩大了公司知名度和对外竞争力。

2014年11月，对G医院全体职工开展了“医院后勤服务模式调查问卷”，在不同区域不同科室共发放问卷120份，回收有效问卷120份，占全体职工数的10%。统计情况如下：前，G医院的后勤部门就出现了人少、活儿多的问题。后勤部门全部管理人员仅有十六名，而全院涉及后勤服务和后勤保障的所有工作都需要协调和处理；四名办公室科员和八名班组成员除了负责监管全院九家社会化公司并对其服务质量进行跟踪和考核外，还负责监管全院楼宇智能化系统，全院医疗设备维护保养，全院医疗仪器等的采购审核与报批，全院房屋零星修缮安排与监管，全院众多后勤项目的招标与评定，大量事务性票据的审核、登记、报批，以及与院外相关业务单位和主管部门的联系等等。

在医院体系中，后勤部门的福利待遇往往是最低的，后勤工作的繁重和复杂性往往被忽略。在医院后勤管理和后勤服务全社会化模式下，编制内的后勤服务人员越来越精简，所需技能和专业化水平却越来越高，而相应的绩效考核标准和绩效分配制度却没有同步跟进。

（空间无限官网 www.waibao12333.com）